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集团管控中的企业组织量化考核

发布时间:2020-01-14 19:43:40 阅读: 来源:快装活动房厂家

作者简介:唐肖鲁,长期致力于管理软件的研究、应用、设计,积累了丰富的理论和实践经验,历任用友NC产品总分析师、产品总监、首席架构师等。

背景:

集团企业规模化的发展,使企业的组织越来越复杂,集团管控的难度越来越大;不同类型组织目标的差异,导致其业绩的管理体系与考核评价难度进一步扩大。

首先,信息技术的发展,特别是管理软件在企业各类管理业务中的应用,使企业的财务数据、业务数据等管理数据规范化、标准化、系统化,为企业的业绩管理和组织考核提供可量化的依据。

其次,组织的量化考核,是企业战略目标实现的一种辅助手段。通过完善和建立企业的业绩管理与组织考核体系,优化考核指标和考核标准帮助企业达成预期战略。

如何借助于信息化技术,梳理企业的管理流程、规范管理手段、建立科学合理的企业业绩管理与组织考核体系,是本文研究的重点。

一、整体构想

1、企业组织的抽象

集团化企业的基本特点决定了其组织的复杂性,即多级次、多组织模式、多组织类型。但是,从每个组织所担负的责任以及组织的目标角度来看,无论是哪一级组织、哪一种类型的组织,其目标和责任都是可以明确的,依据管理会计的基本原理,企业中的每个组织都可以按照其所承担的职责和组织目标划分为某一类责任组织(投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心等)。

2、组织目标的指标化

不同性质的组织,其目标的差异很大。但是,无论哪一类组织,其组织的目标都是可以通过量化的指标进行定义的。组织目标的指标化,为科学合理地进行组织绩效管理奠定了基础。

3、指标的分层与分类

企业作为基本的经济组织,其目标可以分为三个主要方面:经营能力、管理能力和可持续发展能力,这些能力的衡量都可以通过不同的指标实现。作为构成企业基本单元组织的目标,尽管其类型和性质各异,但其组织的目标必将服从于企业目标。因此,组织目标的设定也可以通过几个方面的分类指标设置;每类指标,又可以进一步分为多个具体指标;随着组织管理水平的提高,各类具体指标可以按照对组织和管理的考核要求,在下一个考核周期(一般为年)进行增减,以实现更科学合理的业绩管理与考核。

二、指标体系建立

目前,对企业业绩考核与管理比较理想的模式是平衡记分卡模式,如下图-1所示:

图-1 平衡记分卡指标体系

平衡记分卡模式,全面体现了企业经营管理的目标和内容。但是,在企业的管理实践中,按此模式建立量化的业绩管理与考核指标有一定难度。

借助于平衡记分卡的逻辑回归到企业投资与经营管理本源,不难发现,企业经营管理的目标得以实现,需要最基本的三个方面能力,如-2所示:

图-2 公司目标实现需具备的能力

1、经营能力指标

经营能力能够体现企业素质的强弱,包括企业内部条件和发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力,以及生产经营活动管理能力的总和。企业素质的强弱决定着企业经营能力的大小。它是企业目标实现的基础,企业内部的各利润中心、收入中心,经营能力指标等都属于最重要的一类指标。

最基本的经营能力考核指标,包括如下几项:销售收入、利润、新产品占销售收入的比重。

当然,不同类型的企业或不同的收入中心、利润中心,可在上述指标的基础上扩展。

2、管理能力指标

管理能力包括企业的经营理念、企业管理的基础工作、管理的方法手段和管理系统的科学性。它是企业目标、组织目标顺利实现的保障,管理能力又可进一步划分为:成本费用控制、管理效率的提高和资源占用的降低等。

管理能力的考核指标,可具体划分为:

(1)成本费用控制指标:

a.生产成本

b.采购费用率

c.销售费用率

d.管理费用率

e.经营费用率

f.财务费用率

(2)管理效率提高指标:

a.人均产值

b.人均利润

c.平均人力成本

(3)资源占用降低指标:

a.原材料平均库存

b.产成品平均库存

c.备品备件平均库存

d.日流动资金占用

e.应收账款回收率

f.百元固定资产产值

当然,不同类型的企业、不同类型的组织,由于其管理要求的不同,能力要求也不同,可在此指标的基础上扩展。

3、可持续发展能力指标

可持续发展能力是企业在生存和永续发展的过程中,既要保持经营目标的实现和提高市场地位,又要始终保持持续的盈利增长和能力的提高。它体现了企业发展的潜力,同样也是各类型组织的主要考核能力指标。

可持续发展能力的考核指标可分为:

a.产品研发费用

b.市场费用

c.培训费用

d.固定资产更新改造费用

三、指标数据的获取

企业组织业绩管理与考核,最关键的是各类考核指标数据的获取,这些数据可分为:各个考核周期的考核标准数据和实际执行数据。

1、考核标准数据的获取按照企业经营管理水平的不同,基本可分为三种方式:

方式一:基于预算管理数据

国内集团化企业大部分不同程度地实现了预算管理,而预算管理中的预算数据,比较详细地描述了集团、各级下属企业、各级部门(可对应为各个责任中心)的经营管理目标,这些描述各组织目标的指标数据,就可以作为该组织业绩考核的标准数据(可能部分指标需进行转化)。

方式二:基于上年数据

对于没有实行预算管理的企业,可采用历史数据法,简单的历史数据法就是:

本年考核标准指标数据=上年实际数据+提高率

上年实际数据,可根据上年度的发生数据得到,提高率则可以按照对该组织的要求,人为设定一个相对比率。

若考虑的更合理一些,提高率的设定可进一步结合该组织上年考核的结果进行设定。

方式三:基于预算+上年数据

部分企业预算管理的不完善,只能得到部分有效数据,另外一部分指标数据无法从预算中获取,这就需要结合上述两种方式,建立起考核指标的标准数据。

2、考核执行数据的获取

企业经营管理中的各类经济数据、统计数据,将贯穿企业经营管理活动始终,从大部分中国企业的实践来看,最准确的数据核算与统计部门是企业的财务会计部门。尽管财务会计部门是企业绝大部分经济数据的汇总部门,可由于传统财务会计的专业加工,使得很多经济数据的本质被抽象。

近年来,财务会计环节的信息化已经达到了很高的水平,财务会计信息化软件系统的功能都十分强大,完全可以获取各类考核指标的执行数据,当然,这需要企业财务会计部门在加强对企业管理服务意识的基础上,扩展财务会计核算的范围和模式(目前国内的大部分财务会计软件系统均可以支持),为企业的组织业绩管理和考核提供业绩管理与考核报表。

四、企业组织绩效管理软件系统应用架构

构建一个完善的标准的绩效管理体系对集团企业至关重要,企业管理活动产生的量化数据为其提供技术支撑,并逐步扩展为衡量企业经营能力、管理能力的考核工具。通过管理软件的应用,可实现对上述概念设想。

如下图-3所示

图-3 企业组织绩效管理软件系统应用架构示意图

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